Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto de todos los que formamos el equipo de trabajo. Por esta razón agradecemos a nuestros profesores quienes a lo largo de este tiempo han puesto a prueba nuestras capacidades y conocimientos en el desarrollo de este Post-Grado. A nuestros padres quienes a lo largo de toda mi vida han apoyado y motivado mi formación académica, creyeron en nosotros en todo momento y no dudaron de nuestras habilidades. A todos gracias a su paciencia y enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a la Universidad Central de Venezuela, la cual abrió y abre sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos como personas de bien.

INTRODUCCIÓN

El objetivo que toda empresa busca, es la de generar valor económico para sus accionistas. Este desempeño se mide a través de los indicadores financieros.

Sin embargo el éxito de los productos y servicios y su consecuente retribución económica dependen de la aceptación y del nivel de fidelidad de los clientes que varía de manera directa con el nivel de valor agregado que le brindan los productos y servicios al cliente.

Los procesos de servicio al cliente dependen de la correcta ejecución de los procesos internos, tanto operativos como estratégicos y de innovación.

El funcionamiento de los procesos internos depende de la existencia de los recursos físicos y personas capacitadas requeridas, por lo tanto la selección, desarrollo y formación de personas es tan importante como una correcta elección en la adquisición de bienes para el desarrollo de los procesos de la empresa y generar con esto una ventaja competitiva.

Su filosofía parte del principio de que la estrategia y la visión de una organización pueden ser enlazadas a medidas de desempeño, cuyo comportamiento permitirá evaluar la forma como se están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables

En el año de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David Norton, dieron a conocer un método de gerencia y control, al cual bautizaron con el nombre de “The Balanced Scorecard”, el cual es precisamente el tema que abordaremos a continuación y mediante el cual sus autores buscaron integrar en un solo procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en desarrollo de la operación de una empresa, con el propósito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rápida pero integral visión de la marcha de los negocios.

DESARROLLO

Definición del Cuadro de Mando Integral

El concepto de BSC fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para la empresa de semiconductores Análoga Devices Inc. (Kaplan y Norton, 1992).

Esta herramienta surgió porque los modelos de desempeño tradicionales, que dependían fundamentalmente de las valoraciones de la contabilidad, no explicaban el impacto que tenían los activos intangibles en el rendimiento de las empresas, especialmente en aquellas en que existía un fuerte avance tecnológico.

La breve evolución del BSC se inicia el 1992 con la publicación de “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance” en la Harvard Business Review. Este documento causó un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se hizo merecedor del premio al mejor artículo del año por dicha revista. (Kaplan y Norton, 1992).

A continuación se muestran algunas definiciones de distintos autores del Balanced Scorecard:

· Robert Kaplan y David Norton (creadores del concepto BSC), plantean que el BSC es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system) que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

· Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio (Srivastava, Shervani y Fahey, 1998).

· Según Martinsons, Davison y Tse el BSC es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

· Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, 1996, el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de los individuos en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo.

· El BSC, se originó principalmente por la necesidad de tener mejores herramientas para evaluar la actuación de una empresa. Así también de manera importante podemos resaltar que el BSC es una herramienta de gestión que proporciona a los directivos una forma de traducir la visión y estrategia en indicadores (Lipe y Salterio, 2000)

· Muchas veces en las organizaciones los líderes tienen su visión personal sobre el rumbo que seguirá la organización, pero ésta nunca se traduce en una visión compartida por los miembros de la organización. El BSC es una herramienta estratégica y puede ser utilizada para definir con mayor precisión los objetivos que conducen a la supervivencia y desarrollo de las organizaciones. No es en la definición de la estrategia empresarial donde se encuentra el mayor número de fracasos empresariales, sino en la planificación de dicha estrategia y en la deficiente ejecución de la estrategia planificada. El BSC nos da la oportunidad de tener una mejor planificación de dichas estrategias a través de todos sus procesos asegurando así el éxito futuro de la empresa (Kaplan y Norton, 2000).

Objetivos del Cuadro de Mando Integral

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).
Alcanzar enfoque (Chemical Bank).
Desarrollar liderazgo (Mobil).
Intervención estratégica (Sears Roebuck).
Educar a la organización (Cigna P&C).
Fijar metas estratégicas (Rockwater).
Alinear programas e inversiones (United way).
Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).
Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica (Penta D.O.)

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.

Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinición de la estrategia en base a resultados.
Traducción de la visión y estrategias en acción.
Favorece en el presente la creación de valor futuro.
Integración de información de diversas áreas de negocio.
Capacidad de análisis.
Mejoría en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Los beneficios que obtendrá al aplicar el Cuadro de Mando Integral en una organización se pueden resumir en los siguientes puntos:

· Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor en el tiempo.

· A alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización.

· Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las operaciones del negocio.

· La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización.

· Permite ir aprendiendo de la estrategia.

· Ayuda a reducir la cantidad de información que puede obtener de los sistemas de información, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.

· Mide el grado de contribución personal con los resultados de la empresa.

· Convierte la estrategia en acción.

· Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.

· Genera indicadores de control efectivo.

· Permite tomar decisiones oportunas.

· Aumenta la satisfacción de sus clientes.

· Instaura un proceso continuo de generación y modificación de estrategias.

· Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas.

Cómo se expresa un BSC

El balance score card se puede expresar a través de las siguientes formas:

1. Un “mapa estratégico” que describe la historia de la estrategia y que muestra cómo se conectan las 4 perspectivas.

2. Una “tabla balanceada” de objetivos, medidas, metas, iniciativas para comunicar y enfocar.

3. Un “mapa de iniciativas” o planes de acción enfocados en la estrategia.

4. Software Para tener en tiempo real la información que permita a los miembros de la Alta Dirección la toma oportuna de decisiones.

Al incorporar a todos los procesos y niveles organizacionales desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Interna, Aprendizaje y Crecimiento; la implementación del BSC se traduce en un Mapa Estratégico de la ruta para alcanzar el éxito en el logro de los objetivos empresariales.

Ver los Anexos

¿Por qué las empresas implementan BSC?

El principal desafío de las compañías es la creación de valor agregado. Para planificar cómo crearán dicho valor, las empresas desarrollan estrategias, las cuales constituirán su posicionamiento y tendrán como objetivo alcanzar cierta situación futura.

Una encuesta realizada por Symnetics en Latinoamérica, con una muestra de 100 empresas en el año 1999, demostró que sólo el 10% de las estrategias son implementadas con éxito. La principal razón por las que el 90% de las estrategias falla es que no han sido desarrolladas lo suficiente. Esta falla se denomina “Barrera”, y puede tener diversa naturaleza:

1. Barrera de la Visión: sólo el 5% del nivel operacional en las empresas comprende la estrategia.

2. Barrera de las Personas: sólo el 25% del nivel gerencial posee incentivos vinculados con el alcance de la estrategia.

Barrera de los recursos: 60% de las empresas no vinculan a sus recursos financieros con sus estrategias.
Barrera de la Gestión: 85% de los directivos invierten menos que 1h/mes discutiendo temas relacionados con la estrategia.

El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de suprimir estas barreras. El proceso de construcción del modelo estimula un intenso diálogo en la alta dirección de las empresas, generando alineamiento alrededor de la estrategia, mayor transparencia y consenso respecto del cómo será seguido el tema estratégico en la organización.

Tipo de Balance Score Card

A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegación.
Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica.
Los sectores económicos.
Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término Dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un Dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (Key Performance Indicators).

Cuadro de Mando Operativo:

Son herramientas o utilidades de control empresarial enfocado a la monitorización de los objetivos de la empresa y sus variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un Cuadro de Mando Integral.

En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).

Fases de Elaboración del Balance Score Card

Visión y Misión

Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la definición de la visión y misión. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros están en regresión. La definición correcta del negocio es, por tanto, clave.

En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecución de cambiar la visión, o más frecuentemente la misión para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. Así, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, entre otros.

Para realizar esta reflexión, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso interno de reflexión del personal de la empresa. La participación del personal de la compañía es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben.

Análisis Interno y Externo.

Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economía (entorno), tendencias sectoriales y globales, entre otros, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratégicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida.

Para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter (Poder de negociación de los compradores o clientes, poder de negociación de los proveedores o vendedores, amenazas de nuevos entrantes, amenazas de nuevos sustitutos y rivalidad entre competidores), las matrices de cartera, entre otros.

Identificación de los factores claves de éxitos

La empresa tiene que decidir cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Esto es, identificar la información relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha información y la estrategia definida por la empresa.

Para la definición de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva, las cuales especificamos a continuación:

· La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar.

· El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de acción.

· El entorno del negocio: demografía, crecimiento de la economía, tendencias del mercado, entre otros.

Relaciones Causa-Efecto entre los Factores

Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio; como se muestra en la siguiente figura:

Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Conocimientos

Figura nº #

Fuente: Propia

Establecimiento de los objetivos estratégicos.

Ya estamos en condiciones de establecer los objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento). Por lo qué, detallaremos cada perspectiva a continuación:

La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, así como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, entre otros.

La perspectiva del cliente describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.

La perspectiva de los procesos internos, es necesario conocer cuáles son los procesos que generan valor para los clientes y logran también satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudiéndose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qué procesos generan o no valor o también, llevar a cabo un análisis de los procesos internos de la organización.

La perspectiva de formación y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos.

Elecciones de los Indicadores

Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en números o

en palabras, que no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, entre otros; siendo la propia situación y la estrategia la que determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y después.

Los indicadores deben mostrar “cómo nos vemos a nosotros mismos” y “cómo nos ven los demás” y, además, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estén vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto.

Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que guarden una estructura y consistencia lógica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas creándose así una base para el aprendizaje.

El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.

Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos indicadores típicos pueden ser:

PERSPECTIVA FINANCIERA
Rentabilidad	ü Rentabilidad Económica (ROE). ü Rentabilidad Financiera (ROI). ü Valor Económico Añadido (EVA).
Disminución de costes	ü Costes fijos / Costes totales. ü Costes de fallos / Costos totales.
Aumento de las ventas	ü Cuota de mercado año N/ Cuota de mercado año -1
Aumento de los ingresos.	ü Ingresos / total del activo.
Estructura	ü Liquidez Inmediata=Tesorería / pasivo circulante. ü Solvencia=Activo circulante / pasivo circulante. ü Endeudamiento=Recursos Ajenos / Recursos Propios.
Productividad	ü Beneficios antes de intereses e impuesto. (BAII)

Tabla nº #

Fuente

En cuanto a los clientes, su satisfacción estará supeditada a la propuesta de valor que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

PERSPECTIVA DE CLIENTES
Satisfacción de los Clientes	ü Clientes perdidos / clientes. ü Devoluciones / Ventas Totales. ü Cuestionarios.
Calidad de los productos	ü Números de clientes. ü Nuevos clientes = Nº clientes años N / Nº de clientes años N – 1 ü Cuota de mercado = proporción de ventas / Total de ventas. ü Retención de clientes =% clientes que pertenecen.

Tabla nº

Fuente

En relación a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización. Algunos indicadores pueden ser:

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Calidad	ü Nº de productos defectuosos / Nº total de productos. ü Inversión en prevención. ü Inversión en evaluación. ü Entrega con retraso / Entregas totales. ü Nº de certificaciones iso 9
No Calidad	ü 1- costes de fallo / ventas netas ü Números de reclamaciones / Nº de pedidos.
Tiempos	ü Tiempo que tarda en suministrar el proveedor. ü Tiempo entre el pedido y la entrega al cliente.
Tecnología de la Información.	ü Nº de Equipos electrónicos / Nº de empleados.

Tabla nº

Fuente

Por último, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la permanencia y la creación de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Satisfacción y motivación	ü Sugerencia por empleado ü Persona con retribución variable / Total plantilla. ü Índice de motivación
Formación y retención de empleados	ü Empleados formados / Total de empleados. ü Números de trabajadores que abandonan la empresa / Nº de medios de trabajadores.
Productividad	ü 1 – coste salariales / ventas netas.
Clima Social	ü Horas de absentismos / horas efectivas. ü 1 – Nº de bajas de accidentes / Nº de empleados.
Innovación	ü Inversión en I +D (5)/ Gastos totales. ü Ingresos por nuevos productos. ü Índices de factores claves de innovación. ü Introducción de nuevos productos con relación a la competencia. ü Número de veces que el diseño debe ser modificado antes de la producción. ü Tiempo necesario para llegar al mercado.
Incentivos	ü Premios ü Salario mínimo / Salario máximo.

Establecimiento del Balance Score Card a Nivel Global

En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Consejo de Administración).

Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.

Esto supondrá que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrán aplicarla nuestros trabajadores. Además, el que la competencia la conozca, le servirá de poco, si no puede aplicarla.

El cuadro de mando y los indicadores al más alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qué forma la visión de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados.

Una vez que se tiene el CMI al más alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentación sobre el mismo para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visión reflejada en el CMI al más alto nivel.

Integración, Balanceo y Estrategia

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la empresa que le permitirá convertir la visión en acción BSC porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

Es balanceado porque busca el equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir, existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa y que respondan a objetivos estratégicos.

10 claves de éxito para la implantación del CMI

Los autores (Martínez & Milla, 2007) en su obra, realizan algunas reflexiones sobre lo que se debe considerar en la implantación del CMI, y sintetiza en 10 puntos el éxito para la implantación o implementación del CMI en la organización, siendo los siguientes:

Ideas claras en los comienzos del CMI (formación).
Apoyo a la dirección.
Un equipo de implementación competente (apoyo de especialistas externos).
El Líder del CMI.
Formación y educación.
El mapa estratégico.
Obtenga información lo más pronto posible.
Realice la aplicación en cascada del CMI.
Vincule el CMI a la gestión operativa del negocio.
Haga del CMI una parte de su organización.”

El autor indica que el Cuadro de Mando Integral (CMI) al no tener una apropiada implementación dentro de la organización sería un total fracaso. La unión de todos estos indicativos nos permitirá como líderes en cualquier nivel de la empresa ser ejecutores eficientes y contribuir con nuestro trabajo a la consecución de la estrategia y con ello al éxito de nuestras empresas u organizaciones.

Riesgos e impedimentos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

Las causas que según Sponsor Management Consulting (2000) explican el fracaso de la implantación de la estrategia son las siguientes:

· No es suficiente con una visión estratégica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la compañía y comprendida por todos sus miembros.

· Cuando se define una visión estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en los objetivos operativos de las áreas, departamentos y personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la estrategia y las operaciones.

· Las decisiones operativas del día a día normalmente ignoran el plan estratégico: el plan estratégico debe ser convertido en objetivos e iniciativas alineadas para los departamentos y personas.

· Las compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.

· Si el modelo está poco elaborado y la dirección no colabora, el esfuerzo es inútil.

· Si los indicadores no son bien seleccionados, el CMI no comunica el mensaje que se desea transmitir y pierde valor.

· Si la estrategia aún está evolucionando, el CMI no debe utilizarse como un sistema de control estandarizado y por excepción, sino que ha de usarse como herramienta de aprendizaje.

· Falta compromiso de la Dirección de la organización.

· Falta de continuidad en el proceso.

· Errónea interpretación del concepto de Cuadro de Mando.

· Mala comunicación.

· Pocos empleados o deficiente participación de los implicados.

· Contratar consultores sin experiencia.

· Proceso de desarrollo demasiado largo.

· Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.

· Es posible que el CMI pueda quedar desfasado e inútil. En este caso, “Es posible que lo mejor sea enemigo de lo bueno“, hay que intentar mantener las informaciones al día, para no cometer el error de tener el mejor documento posible.

Una noticia que sirve para ejemplificar el caso; McDonald’s después de 40 años colaborando con la empresa Heinz, ha decidido unilateralmente dejar de servir sus ketchup ya que en un gran porcentaje son propiedad de su acérrimo competidor Burguer King, y el cambio de propietarios no le ha sentado nada bien ya que no quiere provocar que su competidor gane dinero con cada hamburguesa vendida.

“En abril, Heinz anunció el nombramiento de Hees como consejero delegado para completar la compra de la compañía por parte de un consorcio formado por los fondos de inversión Berkshire Hathaway, presidido por el multimillonario Warren Buffet, y el brasileño 3G Capital, que a su vez controla Burger King.”

Este es un ejemplo de valoraciones a las que puede llegar una empresa cuando dispone de un CMI actualizado.

Por su parte el (Ronda, 2008), señala que:

Entre las causas que alegan los investigadores y directivos para explicar las insuficiencias presentes en la implantación de la Planificación Estratégica se revelan las siguientes:

· Predominio de la atención de los dirigentes a la gestión operativa.

· Insuficiente preparación de los dirigentes.

· Escasa participación de los dirigentes en la formulación e implantación de las estrategias.

· Falta de integración conceptual.

· Necesidad de integrar la implantación y el control desde la fase de formulación en el ciclo funcional de dirección para complementar la integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo.

· Ausencia de la identificación de las variables que influyen en la efectividad de la ejecución de la implantación.

· Escasas herramientas relacionadas con la implantación.

· No asegurarse que todos los directivos clave de la organización entiendan los beneficios.

· Asumir que son procesos que consumen mucho tiempo.

· Se fijan por la alta dirección sin dar participación a los implicados.

· No se derivan los objetivos hacia todos los miembros de la organización.

· No se controla ni evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos.

· Falta de adaptación a la cultura organizacional.

La tarea no es nada sencilla, es el principal reto del ápice estratégico (la alta dirección conformada por la junta directiva, presidente, vicepresidentes y gerentes generales) quien le corresponde liderar y evaluar los tres elementos esenciales de la estrategia: la formulación, la implantación (objetivos - iniciativas - proyectos) y el control (cuadro de mando integral) y lograr que el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en función de la efectividad (eficacia + eficiencia) de la ejecución.

Recomendaciones para la selección del mejor software para su Balanced Scorecard:

Seleccionar la mejor aplicación para la automatización de su Balanced Scorecard puede convertirse en un verdadero reto. Es posible que sus aspiraciones ni siquiera sean cubiertas por "la mejor" aplicación existente en el mercado, y que, por lo tanto, deba recurrir a la ensamblaje de su propia herramienta, usando varias herramientas de mercado como partes del mismo.

El mercado del BSC ha abierto una avalancha de aplicaciones especializadas, tantas que resulta imposible hacer una investigación y evaluación adecuada de todas en un tiempo y a un costo razonable. Esto se hace aún más difícil, pues como suele suceder con cualquier producto, la información de los proveedores abunda en detalles sobre las bondades genéricas del mismo, pero nada dicen de las limitaciones específicas de la herramienta. Además, tampoco presentan información de costos de manera fácilmente accesible para ir descartando alternativas por la vía de los análisis preliminares de costo vs presupuesto disponible.

En general, los vendedores de software no le mentirán sobre las posibilidades de su producto, pero tampoco le dirán la verdad completa, por lo que hay que recurrir a ciertas tácticas de compra que permitan descubrir un poco más a fondo sobre el tema. He aquí algunas guías:

· Evalué aspectos funcionales (conceptuales) y técnicos del software.

· Utilice listas de verificación (checklist), complemente con preguntas abiertas y entrevistas con el proveedor del software.

Una primera opción para capturar información sobre un producto, es el someter a los proveedores candidatos a un cuestionario tipo checklist acerca de la funcionalidad y el servicio. Los vendedores suelen responder que "Si Cumplen", si hay aunque sea una remota posibilidad de que cumplan con una determinada funcionalidad o servicio. Lo que no dicen es si cumplen en un 5% o en un 100%. Si se desea llegar a este grado de detalle, las listas de verificación se convierten en tediosos instrumentos, difíciles de analizar.

Si las usa, que sean de orden genérico sobre aspectos básicos que usted desea cubrir, o de orden técnico muy específico para adecuarse a características particulares de los sistemas que usted ya posee (como captura de información desde SAP, aplicaciones/actualizaciones y documentación en español, bases de datos, requerimientos mínimos de hardware, etc).

Un enfoque más apropiado en este caso es el de generar preguntas abiertas, que traten sobre algunos aspectos estratégicos particulares que usted considere más relevantes. Las respuestas de los suplidores a este tipo de preguntas pueden ser muy variadas en su contenido, permitiendo a veces el que usted consolide aún más lo que pueden ser sus requerimientos específicos para un segundo contacto con el suplidor. En algunos casos, suele ser mejor el contacto cara a cara, pues no todos podrán dar respuestas adecuadas por escrito a su cuestionario.

· Revise evaluaciones externas (publicaciones revistas)

Algunas revistas o consultores especializados pueden proveer información relevante sobre una determinada aplicación, más allá de lo que el suplidor suele dar. Pero, ¡cuidado!, a veces las evaluaciones (como las encuestas electorales) son pagadas por el mismo candidato (suplidor), e inclusive se publican "white papers" sobre la base de la evaluación, que en la mayoría de los casos llevan un sello no visible del suplidor en el contenido del mismo (que decir y qué NO decir). De allí que sea conveniente al usar estas fuentes, investigar si hay o ha habido o está en puertas alguna relación entre el consultor o analista y el suplidor.

· Compruebe las referencias de los clientes.

Estas listas suelen contener solo los casos exitosos (con pocas excepciones), con lo que usted no logrará información completamente fidedigna para una decisión inteligente. Así que investigue sobre clientes que no aparecen en la lista inicial que haya sido entregada por el suplidor, use otras fuentes de información, use las listas de discusión de internet no sujetas a ningún suplidor.

Otra fuente de información pueden ser los socios o empresas asociadas a un determinado suplidor, ellos le dirán cosas sobre el porqué se han vinculado a ese suplidor, cual es su potencial y el de su producto.

· Conozca y evalué la competencia.

Un buen suplidor suele conocer las limitaciones de sus competidores en el mercado. Con sentido crítico, pregunte quienes son los competidores que ellos consideran más relevantes y cuales pudiesen ser sus debilidades manifiestas. Busque respuestas y no acepte de buenas a primeras que no tienen competencia pues son los mejores. Más tarde, llame a los competidores referidos, inclusive aquellos a los que el suplidor se haya referido vehementemente como "los peores" o "más débiles".

Probablemente estas apreciaciones del suplidor puedan estar sesgadas por su interés, pero esta información usted puede usarla más adelante en preguntas al suplidor aludido en las conversaciones.

· Pregunte por futuras aplicaciones del software.

Los fabricantes de software suelen resolver las limitaciones del mismo con futuros desarrollos. El conocer las adiciones o mejoras que se ofrecerán en un futuro, le permitirá conocer lo que la versión actual no tiene. Esta es a veces información no tan fácil de obtener (por aquello del espionaje industrial). Si las mejoras esperadas en un futuro cercano son substanciales, por ejemplo, esto le podrá dar una idea de la inestabilidad de la aplicación actual.

· Tenga en cuenta la integración con otras aplicaciones de su empresa y/o demás herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

Nadie puede saber más sobre su estrategia hacia el futuro que usted. Con el advenimiento de las soluciones de datawarehouse y datamining, las promesas de los vendedores suelen ser realmente increíbles (y de hecho las posibilidades son muy amplias). Pero, el aprovechamiento de estas posibilidades será realizable en la medida en que usted tenga una estrategia de incorporación de herramientas que se integren entre sí, y que hagan uso de bases de datos comunes (datawarehouse o datamart).

En este sentido, vale considerar si en su estrategia está la incorporación de herramientas de apoyo para Activity Based Costing/Management (ABC/ABM), Value Based Management (VBM), Planning and Simulation y otras de apoyo, las mismas deben funcionar sobre plataformas compatibles a una base de datos común (la que seleccione para su datamart-datawarehouse), al igual que la del BSC

· Investigue antecedentes de la forma como se desarrolló el software. (Viene directamente de los creadores del concepto o es una interpretación de un tercero)

No se conforme con hablar con el vendedor, algunas veces los desarrolladores del software le hablarán sobre las bondades o limitaciones de la herramienta. No se deje acomplejar por la jerga técnica, hágase acompañar por alguien que hable "su lenguaje" y pueda obtener respuestas más claras.

Requerimientos Funcionales (Conceptuales):

• Objetos conceptuales de la metodología.

• Proceso de gestión.

• Aprendizaje y feedback estratégico.

Requerimientos Técnicos:

• Facilidad de uso.

• Capacidad de análisis cuantitativo y cualitativo.

• Administración.

• Despliegue corporativo.

• Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad, Mantenimiento.

Certificaciones

Desde 1999, Balanced Scorecard Collaborative desarrolló unos estándares para certificación de software para aplicaciones del BSC, sometiéndolas en aquella oportunidad a la opinión de los relacionados con la herramienta. Los estándares pueden encontrarse en:

http://www.bscol.com/bsc_online/technology/

Algunas Soluciones de BSC en el Mercado

Antes de hacer la elección de alguno de los proveedores o sus respectivas soluciones es importante analizar y conocer a fondo la información, ventajas, desventajas y otros aspectos relacionados para poder tomar una decisión acertada en cuanto a la elección que más se adecua y resulta ideal para su uso. A continuación se presenta una lista de los proveedores más conocidos en software de apoyo a la metodología del BSC. Muchas de ellas tienen un denotado enfoque hacia reportar y comunicar resultados más que a comunicar estrategia y resultados.

Soluciones Certificadas por Balanced Scorecard Callaborative:

· Visión Grupo Consultores: Software STRATEGOS, diseñado totalmente en español, desde inicios de 1997, en Venezuela. También dentro del grupo de pioneros, evoluciona desde control de gestión hacia el BSC, integrando hoy en día la planificación y la gestión estratégica en la misma herramienta. Se integra con soluciones aplicadas a medición de competencias y maneja de manera muy amplia las "medidas blandas", lo que no suelen hacer las otras soluciones. http://www.visiongc.net. No confundir con el software del BSC que ofrece Vision International (empresa escandinava) que también provee una solución para BSC.

· Cognos: Cognos Metrics Manager Como su nombre lo indica, el software está muy orientado y tiene fortaleza hacia la métrica (performance scorecarding, KPI´s). Tiene un muy buen visualizador para el dashboard. http://www.cognos.com

· Corvu: CORVU BSC Solutions, uno de los primeros en el mercado, con una solución de mucha fortaleza. Inicialmente muy focalizados a la gestión y medición. Hoy en día una solución completa: http://www.corvu.com

· Crystal Decisions Crystal Performance Scorecard: Una aplicación que se integra con otras soluciones de la misma empresa y soluciones ERP de otros proveedores.

http://www.crystaldecisions.com/products/crystalapplications/scorecard/default.asp

· Gentia: Herramienta desarrollada con aportes de los creadores de la metodología, ha evolucionado substancialmente desde su primera versión nacida en marzo-junio de 1998. Hoy en día manejada por Open Ratings: http://balancedscorecard.com/

· Hyperion: Aplicación derivada de las soluciones de controlling y de BI de Hyperion. De allí su alta orientación al performance management. Está integrada a una suite de soluciones del mismo proveedor. Solución muy sólida, mayormente orientada al Performance Management. Única herramienta que hemos visto con una aproximación explícita hacia los scorecard de individuos (personal scorecards). http://www.hyperion.com/products/

· InPhase Performance Plus: Buen manejo de mapas, objetivos e indicadores. Manejo en web.

http://www.inphase.com/performanceplus.htm

· Oracle: Oracle BSC. Surge en noviembre 1998, cuando ORACLE compra a Graphical Information. Presenta una evolución del software Dynacard de Graphical, ahora como parte de las herramientas del SEM de Oracle. Poca información en páginas internet de Oracle: http://www.oracle.com. Buscar SEM

· Panorama Business Views: Panorama PBVIEWS, también uno de los pioneros en estas herramientas, como una evolución de sistemas de gestión. Usa modelos tipo árbol de indicadores y tipo árbol organizacional: http://www.pbviews.com

· Peoplesoft: Muy buena herramienta. Se integra con otras soluciones del proveedor y con ERP y BW de otros proveedores. http://www.peoplesoft.com/corp/en/products/line/epm/index.jsp

· Pilot Software: Buena solución para propósitos de performance management, con altas capacidades para el análisis. http://www.pilotsoftware.com/products_solutions/pbm.html

· Procos Solución de origen europeo (Finlandia). Con una aproximación interesante al manejo de mapas, objetivos e indicadores.

http://www.procos.com/l_en/_frameset/default.asp

· ProDacapo: Una solución europea, con una aproximación completa a la aplicación del BSC. http://www.prodacapo.com/solutions/bsc.asp

· QPR QPR ScoreCard: Herramienta que ha evolucionado integrándose con otras soluciones del mismo proveedor. De origen europeo (Finlandia). http://www.qpronline.com

· SAP: Incorpora el BSC primero bajo el esquema del Management Copckit, y luego como una de sus herramientas de evolución de ERP hacia el SEM (Strategic Enterprise Management). Es una herramienta que se integra con las otras soluciones de SAP en el SEM (una solución muy sólida, que integra aspectos de planificación, simulación, consolidación financiera, activity based management, CRM): http://www.sap.com/sem

· SAS SAS Institute: SAS Strategic Performance Management: incorpora su Management Compass (indicadores) y el Management Map. Herramienta que se integra con otras soluciones de SAS como: Financial Planning, Reporting & Consolidation; Activity Based Management; Risk Analysis; Profitability Modeling; Supplier Relationship Management; Supply Chain Management; IT Management; Human Capital Management y Analytic CRM. http://www.sas.com

· Bitam Stratego Herramienta lanzada al mercado por BITAM desde México (certificada en julio 2003 por colaborative). Poco conocida. El nombre de la solución (Stratego) puede confundirse con la solución que desde 1997 tiene Visión Grupo Consultores (Strategos).

Existen muchos otros proveedores y soluciones a nivel mundial tanto software libre como en privativo.

ORGANIZACIONES Y CASOS QUE HAN EMPLEADO EL BSC:

A lo largo de todo el mundo son muchas las organizaciones que han empleado el balanced scorecard y cada una se enfoca en sus propios objetivos y de acuerdo a lo establecido en sus análisis particular ya sea desde pequeñas hasta grandes empresas mundiales con diferentes enfoques en cuando a la aplicación del BSC:

Entre las empresas venezolanas que se apoyan en la teoría del BSC. Como lo son: Empresas Polar, Alimentos Heinz, Pirelli, Johnson & Johnson de Venezuela y Amortiguadores Gabriel de Venezuela, entre otros, atentos a la realidad de la fuerza de cambio que actúan sobre las industrias y que están obligándolas a repensar la forma de sus procesos, la manera de hacer las cosas y modificar sus organizaciones para el incremento de la productividad y la eficiencia futura.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN, CULTURA Y DEPORTES CASO: DIRECCIÓN DE FINANZAS (VENEZUELA)

El MECD tiene como Visión

“Constituirse en la Institución rectora en materia de política educativa, cultural y deportiva, identificada con los planes y lineamientos nacionales, proclive a las innovaciones y cambios en el campo del conocimiento, la cultura y el deporte, como aspectos fundamentales en el desarrollo del integral del ser humano…”.

La Dirección de Finanzas del MECD tiene como Misión

Contribuir con los procesos administrativos y gerenciales de las unidades administradoras centrales y desconcentradas habiendo cumplido tanto con especificaciones normativas como técnicas en los procesos de ejecución del presupuesto de gastos ordinario y extraordinario, garantizando la exactitud, veracidad y oportunidad de la provisión de información”.

Objetivos estratégicos

Considerar los lineamientos superiores para la formulación de los Objetivos Estratégicos…

El Plan Estratégico del sector educativo, cultural y deportivo es concebido para direccionar la política, introducir un instrumento de gestión y sentar las bases para el seguimiento, control y evaluación de la gestión como aporte significativo para la toma de decisiones

Para traducir la visión y los lineamientos en términos operacionales se analizaron algunas Áreas Críticas

Falta de capacidad física instalada.
Presupuesto y financiamiento inadecuados.
Deficiente control, seguimiento y evaluación de la gestión.
Falta de capacitación de docentes.
Indefinición de una política de personal.
Maximizar la supervisión, el seguimiento y control de la gestión educativa.
Adecuar la gestión administrativa a las necesidades del Sistema Educativo.
Implementar una estructura orgánica y funcional.
Optimizar los procesos gerenciales y Administrativos.

Perspectivas:

Estos objetivos estratégicos generan objetivos específicos que se agrupan de acuerdo con las cuatro perspectivas:

Comunidad-Sociedad

Maximizar la supervisión, el seguimiento y control de la gestión educativa.

Incrementar la supervisión.
Optimizar el seguimiento y control de la gestión educativa

Procesos internos

Optimizar los procesos gerenciales y administrativos.

Sistematizar los procesos.
Agilizar la elaboración de cheques y presentación de informes.
Optimizar la atención de quejas.

Financiera

Implementar una estructura orgánica y funcional.

Reducir gastos de funcionamiento.
Racionalizar el empleo de Recursos.

Aprendizaje y Crecimiento

Diseñar un Sistema de Incentivos.
Incorporar nuevas formas de aprendizaje.

Establecer un ambiente de aprendizaje, innovación e inteligencia colectiva.

Maximizar los beneficios de la tecnología.

Acelerar la incorporación de nuevas tecnologías.

Beneficios y resultados obtenidos

El BSC es perfectamente adaptable al MECD.
Es indispensable el apoyo y la participación de todos los niveles gerenciales.
La automatización del BSC es necesaria.
El reporte manual es una excelente alternativa.
La reingeniería de procesos, sirvió como plataforma de apoyo para la aplicación de BSC.
Es necesario difundir la información antes de la aplicación a través de una campaña publicitaria interna.
La aplicación del BSC puede efectuarse en ambos sentidos.
Ruptura de paradigmas tradicionales que no agregaban valor a la misión y visión del MECD.
Cambio positivo en la imagen corporativa de la Dirección de Finanzas.
Suministro de Información oportuna y veraz.
Disminución de los costos de operación.
Cambios en la estructura organizacional e infraestructura.
Generación de confianza de todos los niveles hacia la Dirección de Finanzas.
Eliminación de los grupos pesimistas y anárquicos.

NESTLE

Nestlé Perú participa en distintos sectores del mercado de alimentos de consumo humano y animal.

Nestle aplicó un balance scorecard en sus instalaciones a nivel mundial. Se planteó el objetivo de fabricar y comercializar sus productos de forma que se cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios comerciales y las economías nacionales en las que opera la Empresa.

La visión que tiene Nestlé es el de ser la empresa líder de salud, bienestar y nutrición en el mundo.

La misión de Nestlé es brindar bienestar más que cualquier otra compañía a más gente en el mundo a través de su amplia variedad de alimentos y bebidas de excelente calidad, sabor, valor agregado, placentero e innovador y obtener una buena rentabilidad para asegurar el crecimiento de la compañía.

Figura N° :Mapa estratégico Nestle

Figura N° : Indicadores y metas.

Figura N° : Tabla balanceada Nestle

Beneficios que aporta el balanced scorecard a Nestle

· Alineación de objetivos y de comportamiento.

· Mejor comunicación y comprensión de la estrategia y sus objetivos por todos.

· Metodología que facilita la transformación del largo plazo en acciones a corto plazo.

· Mejora la capacidad de análisis en la organización desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto.

· Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones.

No debe la gerencia ignorar, que en la actualidad se vive en un mundo de cambios e incertidumbre. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnología, la aparición de la revolución de las telecomunicaciones e Internet, están destruyendo las barreras tradicionales. Ya los negocios no tendrán las barreras geográficas y territoriales del pasado como consecuencia, vendrá la desregularización de las economías, la homogenización de los productos y los clientes de los mercados.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones en la actualidad se encuentran ante constantes cambios e incertidumbre en los cuales la gerencia juega un papel muy importante y requiere necesariamente buscar instrumentos estratégicos que permitan alinear los objetivos, misión, visión y metas corporativas con las unidades de negocio, operacionales y demás áreas de la organización para adaptarse a todo tipo de cambios que puedan producirse, aperturando posibilidades para la obtención de resultados a corto y largo plazo. En el caso de las empresas venezolanas hoy en día afrontan serios retos que deben superar y oportunidades que le permiten salir adelante y poder vivir un proceso de expansión económica, en donde los competidores existentes y los potenciales intentan imitar y mejorar las estrategias del líder o buscar nuevas herramientas gerenciales para el éxito de su organización.

Por lo tanto el Balanced Scorecard (BSC) viene a constituir una excelente opción que viene funcionando desde 1992 para las organizaciones, también conocido como Sistema Balanceado de Indicadores o Cuadro de Mando Integral (CMI), que en resumen busca equilibrar las cuatros perspectivas financieras, clientes, procesos, aprendizaje, transformar la estrategia en acción, generar un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología que facilita la comunicación y el entendimiento de las metas de la organización y sus estrategias a todos los niveles de la organización, funciona perfectamente como sistema de control y monitoreo brindando la posibilidad de poder medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y capacidad de la organización, adicionalmente nos permite medir aspectos intangibles en el activo de la empresa, tal como su capacidad de proyección, entre otros aspectos.

A pesar de que el BSC o CMI brinda opciones muy favorables para las organizaciones, se deben tomar en consideración las posibles fallas o riesgos los cuales se pueden enfrentar antes, durante y al finalizar la implementación, sin dejar de lado la constante supervisión que se debe mantener durante todo este proceso, por ello se debe tratar de identificar las expectativas de los clientes, formular los objetivos que más importancia tengan tanto a nivel interno como externos y tomar en consideración las mejores prácticas y nuevos elementos existentes o que vayan surgiendo entorno al BSC o CMI.

Para finalizar tal y como se indico anteriormente el BSC O CMI se presenta como un sistema, metodología de gestión o herramienta gerencial por excelencia que facilita a los directivos de las organizaciones una serie de instrumentos que permiten emprender el camino hacia el éxito competitivo; es necesario una nueva definición y visión de los mercados. las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y en los servicios; lo que se constituirá en la verdadera ventaja competitiva, así como en la habilidad para movilizar, invertir y explotar en activos tangibles e intangibles y a la vez lograr el crecimiento futuro de la organización.

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Thompson, A. y Strickland, A. (2001). Administración Estratégica, Conceptos y Casos. (11ª Edición). México: Mc Graw-Hill.

GLOSARIO DE TÉRMINOS BÁSICOS

Aprendizajes: es una modificación en incremento de la conducta más o menos permanente, que es resultado de la actividad del entrenamiento especial o de la observación. (Mesa, 2004).

Cliente: es la persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. (Real Academia Española)

Compañía Diversificada: son las que tienen definiciones más amplias de sus misiones y sus negocios que las empresas de un solo negocio. (Thompson y Strickland).

Comunicación: es el proceso de transmitir información y comprensión de una persona a otra y se relacionan a través de datos, ideas pensamientos y valores. (Chiavenato, 2002)

Cuadro de Mando Integral (CMI): se considera como una herramienta de medición del desempeño diseñada para describir la estrategia de una firma y guiar su ejecución hacia el éxito competitivo futuro. (Kaplan y Norton).

DAFO: Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

Eficacia: es una medida normativa que hace énfasis en los resultados y fines en función del logro de los objetivos utilizando los recursos de manera óptima para obtener resultados y agregar valor. (Chiavenato, I. 2002)

Eficiencia: es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete a esta descubrir los medios más adecuados para conseguirlo. (Chiavenato, I. 2002)

Estrategia: es el patrón de enfoques de negocios que emplean los administradores para complacer a los clientes, crear una posición de mercado atractiva y principalmente lograr los objetivos de la organización; y pasa hacer una parte planeada que reduce las circunstancias cambiantes. (Thompson y Strickland).

Evaluación Sistemática: tiene como finalidad generar conocimiento útil que apoye a la toma de decisiones respecto a la creación de condiciones propicias para el aprendizaje de aquellos que integran la organización, y contempla los resultados de la formación, advierte las diferencias que se han producido y determina su valor según el criterio de medición previamente establecido. (Lucas, 2004).

Gestión: es la determinación correcta del destino a donde hay que conducir el sistema y la cuestión derivada está en el mapa, de la selección adecuada con las opciones de avances para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino y no lo aleje o desvíe. (Chiavenato, I. 2002)

Gestión Estratégica: es un proceso que permite a las organizaciones ser preactivas en la proyección de su futuro en tres etapas: formulación, ejecución y evolución, logrando a través de ellas los objetivos de la organización. (Chiavenato, I. 2002)

Indicador: medio, instrumentos o mecanismo para poder evaluar en que medida se están logrando los objetivos estratégicos propuestos. Es decir, que es una variable de interés ya naturaleza obviamente se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define; esto implica una clasificación en términos de su naturaleza como cuantitativos y cualitativos. (Kaplan, 2.002).

Indicadores de Actuación: son aquellos que miden el desempeño en los procesos que permiten alcanzar el objetivo. (Francés, A. 2001).

Indicadores de Desempeño: cumplen con la función de orientar el desarrollo de los objetivos en función de su rendimiento y eficiencia de la organización. (Kaplan y Norton)

Indicadores Financieros: la función que estos indicadores tienen es ayudar a las organizaciones a mantenerse informadas del proceso de desarrollo de sus finanzas. (Kaplan y Norton, 2000)

Indicadores de Resultados: son los que miden los efectos obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. (Francés, A. 2001).

Misión de la Organización: es el enfoque de la misión de una organización y está puesto en el presente de la misma. (Thompson y Strickland).

Objetivos a Corto Plazo: son los objetivos de desempeño a corto plazo, su efectividad va a determinar el logro de la planificación general.

Objetivos a Largo Plazo: son los resultados que se deben lograr, ya sea dentro de un periodo de tiempo definido o cada año. (Thompson y Strickland).

Objetivos Estratégicos: son los que se establece para reforzar la posición del negocio general de la organización y su vitalidad competitiva. (Thompson y Strickland).

Objetivos Financieros: son los que se establece para el desempeño financiero de la organización. (Thompson y Strickland).

Perspectivas: se refiere a múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio, y permiten ver el negocio en cuatro perspectivas. (Kaplan y Norton, 2002).

Plan Estratégico: es una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto plazos y las estrategias. (Thompson y Strickland).

Planificación: esta constituye una base que determina el resto del `proceso que permite a las organizaciones proyectarse hacia el futuro.

Políticas de la Organización: ésta, plantea a los administradores el reto de crear un consenso para la estrategia y la forma en la cual se pondrá en práctica. (Thompson y Strickland).

Visión Estratégica: Es el punto de vista de la dirección futura de la organización y de la estructura del negocio y sirve de guía para lo que se está tratando de hacer y en lo que se quiere convertir la organización. (Thompson y Strickland).